Bidrar projektverksamheten till organisationens strategi och ger det avsett värde?

Många företagsledningar har idag svårt att se värdet från organisationens projekt och vilket bidrag projekten ger till att nå organisationens strategier och mål. Samtidigt klarar allt fler projekt sina uppdrag inom budget och i tid – men kanske inte med avsedd omfattning!

Hur hänger detta ihop? Att klara projekten men inte nyttan är samma sak som att vinna slagen, men förlora kriget. För att organisationen ska lyckas med sin projektverksamhet måste man klara följande:
– Välja rätt projekt och program
– Prioritera rätt
– Starta vid rätt tidpunkt
– Effektiv projektledning
– Säkerställa att nyttoeffekterna realiseras
– Att inte bara göra det gång efter gång, utan även ständigt förbättra processen

I en serie artiklar kommer jag att beröra delar av dessa punkter. Utrymmet räcker inte för att gå in på detaljer hur det kan göras, varför koncentrationen kommer att bli mer på vikten att klara ovanstående punkter. I denna artikel avser jag att täcka de tre första processerna.
Företag, organisationer, länder och till och med, folk har alltid haft olika projekt. Projekt som har varit avsedda att skapa nya värden, förändringar eller nytta av något slag för någon person, organisation, land eller folk. Från början var det enstaka projekt avsedda att klara den vanliga verksamheten, vad det nu kunde vara, på ett bättre eller nytt sätt. Att omfattningen blev rätt var ofta det mest viktiga. Tids- och kostnadsaspekterna var ibland underordnade, speciellt i projekt som att bygga kinesiska muren, vinna krig eller ett nytt operahus. Idag spenderar organisationer en allt större del av sina resurser på projekt, den normala verksamheten sköts idag ofta som olika projekt. Linjen börjar försvinna. Det blir ju då allt viktigare att projekten lyckas i alla dimensioner.

Att välja rätt projekt

Att välja rätt projekt kan verka trivialt. Ingen föreslår väl ett projekt som inte är rätt? För att svara på den frågan måste vi först se på vad som är rätt, det vill säga rätt sett ur organisationens synvinkel. Vad som är rätt avgörs av vilka långsiktiga och kortsiktiga mål som organisationen har och vilka strategier som finns. För att väljas ut och ingå i organisationens projektportfölj måste projektet bidra till målen och strategierna. Jag vill hävda att ett projekt som kommer att ge en mycket hög avkastning inte bör genomföras om det inte samtidigt bidrar till organisationens strategiska inriktning och dess mål. För att välja detta projekt bör mål och strategier först förändras, och är man inte villig till det så ska det inte startas.

Det finns många exempel på att produkt- idéer som inte legat inom företagets strategiska inriktning har sålts till utomstående eller genomförts av en grupp anställda som startat eget och där produkten blivit mycket framgångsrik. Kanske skulle strategin ändrats för att inkludera denna nya verksamhet?

Antalet exempel på projekt som inte stödjer strategierna, men ändå har påbörjats är ännu större. Ofta har de sammanlagda effekterna på organisationen blivit negativa och ibland, till och med, förödande. Effekterna kan vara att organisationen blir spretig, diversifierad och allt mer resurser går åt till att samordna verksamheten. Andra effekter är att enorma resurser spenderas på projekt som antingen aldrig kommer att bli klara eller inte ge någon nytta som motsvarar kostnaden även om de blir klara.

För att välja rätt projekt krävs att organisationen har fastställt sina mål och har en etablerad strategi. Jag vill hävda att så gott som samtliga organisationer har detta även om de inte finns dokumenterade i vackra ordalydelser och är snyggt förpackade i glänsande broschyrer. Hur mål och strategier har tagits, eller kanske snarare, vuxit fram är en annan fråga som har stor betydelse. Inte minst för hur spridda och accepterade de blir. Men detta finns diskuterat i andra artiklar och böcker och kommer inte att behandlas här.

Ytterligare en aspekt på att välja rätt projekt är strävan att ha en balanserad portfölj. Vad som menas med balanserad varierar mellan olika typer av organisationer och även mellan olika organisationer inom samma bransch – det är individuellt. I princip menas med balanserad att inte lägga alla ägg i samma korg, utan att det finns en viss spridning mellan till exempel:
– Kort och lång sikt
– Underhåll och nyutveckling
– Modifiera befintliga produkter och utveckla helt nya produkter
– Både utveckla befintliga kunder och nya marknader
– Vardagsrationalisering och framtida teknikskiften
Den första delen av ovanstående måste finnas för att även klara den andra delen. Samtidigt kan man inte bara satsa på denna för då finns det ingenting som skapar organisationens framtid och långsiktiga överlevnad. Det krävs en balans.

Att välja ut projekt och program som skall ingå i organisationens projektportfölj innebär också att välja bort. Dels kan inte allt väljas in och dels måste organisationen aktivt lyfta ut projekt som inte längre kommer att ge ett bidrag till mål och strategier. Det senare kan bero både på att mål och strategier har ändrats och på att projektet har ändrats genom omfattningsförskjutning, ökade kostnader eller en tidplan som ligger efter organisationens ”bäst före datum”.

Sammanfattningsvis måste projekt och program som väljs ut vara i överensstämmelse med organisationens mål och strategier, annars spenderas resurser på områden som inte ligger i organisationens intresseområde och som kommer att ta resurser från organisationens önskade verksamhet. Organisationen måste överleva på kort sikt för att ha en framtid men för att nå denna framtid måste det finnas projekt och program för att skapa denna framtid och organisationens del i denna. Sammanvägningen av olika aspekter för att bedöma om ett projekt ska ingå i portföljen eller inte kan görs på många olika sätt. Det är viktigt att detta görs på ett konsekvent, medvetet och kommunicerbart sätt.

Att prioritera rätt

Alla organisationer lever under någon form av resursbegränsning och måste hushålla med viktiga resurser. Ofta är resurserna i form av pengar, medel för verksamheten. Men det finns även resursbegränsningar i personer, kunskap, kompetens, kritiska råmaterial etc. Det gäller därför inte bara att välja ut rätt projekt, man måste även kunna prioritera rätt mellan projekten och programmen för att kunna få så stor nytta som möjligt från projektportföljen som helhet.

Prioritering kan ske antingen som en strikt lista, där den högsta prioriteten är 1 och sedan är alla projekt rankade i en fallande skala. I detta fall är det ingen diskussion om vilket projekt som har högre prioritet än ett annat projekt. Även om denna metod är den bästa och bör eftersträvas är det svårt att hålla listan kontinuerligt uppdaterad med många projekt. Vanligare är då att dela in projekten i olika prioriteringsklasser. Antalet klasser bör vara minst fem, helst flera.
En vanlig indelning är:
1. Måsteprojekt – Projekten måste genomföras för att följa lagar och förordningar. Om projekten inte genomförs riskeras organisationens överlevnad.
2. Topp prioritet – Projekt som anses mycket viktiga för att klara organisationens strategier och om de inte genomförs kommer inte de strategiska målen att kunna nås.
3. Hög prioritet – Projekten ger avsevärda bidrag till strategierna, men är inte ensamma om att bära upp strategierna.
4. Medel prioritet – Projekten bidrar till strategierna och kommer att ge viktig nytta till organisationen (vinst, besparing, ökad kundtillfredsställelse etc)
5. Låg prioritet – Projekten ger nytta till organisationen (ökad vinst, besparingar, rationaliseringar etc) men ger lågt bidrag till strategierna.

Majoriteten projekt hamnar normalt i klasserna 3, 4 och 5. I klass 2 bör endast något enstaka projekt befinna sig. Klass 1 styr normalt inte organisationen över. Däremot kan de flesta av dessa delas upp i två eller flera projekt, där bara den del som behövs för att klara överlevnaden ska klassas som prioritet ett.
Nackdelen med prioritering i klasser är att organisationen vid konflikter mellan projekt i samma klass ändå måste göra en prioritering, ofta utan att hinna göra en riktig analys.

Att starta projekt

Att ett projekt har tagits med i portföljen och att det fått en viss prioritet innebär inte med automatik att det också ska, eller ens bör, starta. Starttidpunkten måste väljas med hänsyn till övriga projekt och program i portföljen, deras prioritet samt när olika projekt senast måste vara klara. Det finns Måsteprojekt som får vänta om tidpunkten för när projektet måste vara klart minus projektets beräknade projekttid (det vill säga senast start) ligger i framtiden och om organisationens resurser redan är uppbundna i andra projekt, vilka då kan slutföras utan avbrott.

Ibland innebär ett starttillstånd för ett projekt att något annat projekt måste gå på sparlåge eller till och med tillfälligt avbrytas.

Beslut vid rätt tidpunkt

De allra flesta projektmodeller har fasta beslutspunkter eller sk tollgates. Vanligen finns följande beslutspunkter:
1. För att starta initiering, det vill säga att ta med en projektidé i portföljen. Kallas ofta BP0.
2. För att starta planeringen eller etableringen, BP1.
3. För att påbörja genomförandet, BP2.
4. Vid någon större milstolpe under genomförandet. Vilken avgörs av utvecklingsprocessen. Denna beslutspunkt kallas BP3.
5. När projektet har levererat sitt slutresultat och inför att projektet ska avslutas, BP4
6. När avslutningen är klar, alla resurser är återlämnande och informationsåtervinningen är klar, BP5.
7. När effekten, nyttan av projektet har säkerställts, BP6.

Vid pennan
Kjell Rodenstedt